A maioria das empresas não quebra por falta de faturamento — quebra por falta de preparo. Essa é uma percepção que fica ainda mais clara quando começamos a estudar gestão de riscos com mais profundidade. No dia a dia dos nossos clientes, especialmente pequenas e médias empresas, o risco até é percebido, mas raramente é estruturado. E quando a crise chega — porque em algum momento ela chega — o que vemos é reação, não gestão.

Crise não é só desastre. Crise é também uma autuação fiscal inesperada, uma ação trabalhista relevante, a saída de um sócio-chave, um problema de caixa, um erro operacional que ganha escala ou até uma mudança regulatória que pega a empresa desprevenida. O ponto central não é evitar todos os riscos — isso é impossível —, mas saber que eles existem, entender onde estão e ter um caminho minimamente desenhado para reagir com rapidez e consistência.

Um plano de gerenciamento de riscos e de crise começa, antes de tudo, com consciência. A empresa precisa parar e olhar para si mesma: onde estão minhas maiores fragilidades? Financeiras, tributárias, trabalhistas, operacionais, tecnológicas. Esse exercício, por si só, já muda o nível da conversa. Sai do “vamos resolver quando acontecer” para o “se acontecer, já sabemos o que fazer”.

Na prática, isso significa mapear os principais riscos e, principalmente, definir respostas. Quem decide? Quem executa? Qual o primeiro movimento? Em uma crise de caixa, por exemplo, a empresa vai priorizar quais pagamentos? Vai negociar com quem primeiro? Tem linha de crédito mapeada? Em um problema fiscal, já sabe quem acionar, quais documentos levantar, qual estratégia seguir? A diferença entre empresas que atravessam crises e empresas que se desorganizam está muito mais na clareza dessas respostas do que no tamanho do problema.

Outro ponto crítico é comunicação. Em momentos de crise, a ausência de comunicação ou a comunicação mal feita potencializa o problema. Equipe desinformada gera ruído, clientes inseguros aumentam a pressão e decisões passam a ser tomadas no improviso. Ter um mínimo de alinhamento sobre como e quando comunicar — internamente e externamente — é essencial para manter a confiança e evitar que a crise ganhe proporções maiores do que deveria.

O que mais chama atenção é que isso não exige estruturas complexas. Não é um tema exclusivo de grandes empresas. Pelo contrário, quanto menor a empresa, mais sensível ela é a qualquer ruptura. E justamente por isso deveria ser ainda mais disciplinada nesse ponto. Um plano simples, claro e objetivo já coloca a empresa em outro patamar de maturidade.

Para nós, que atuamos com contabilidade, consultoria e gestão, existe aqui uma oportunidade enorme de geração de valor. Não é só cumprir obrigação acessória ou entregar número. É ajudar o cliente a pensar o negócio, antecipar problemas e estruturar respostas. No fim do dia, é isso que diferencia um serviço operacional de um serviço estratégico.

Gestão de risco não elimina crise. Mas transforma completamente a forma como a empresa passa por ela.

E, muitas vezes, é isso que separa quem para no meio do caminho de quem consegue seguir em frente.

João Montenegro é professor da UFRN, CEO da Montenegro HUB, contador e pesquisador em inovação, gestão e empreendedorismo. É colunista do Portal Juristec, onde escreve sobre temas que conectam pessoas, decisões e negócios em movimento.