No dia a dia das empresas, especialmente das familiares, como contador, percebo com frequência a dificuldade de encerrar ciclos. E aqui não falo de sair do negócio, mas de mudar de lugar dentro dele. É comum o pai fundador perceber que a empresa cresceu, que os filhos já assumiram cargos de gestão, mas ainda assim permanecer muito preso ao operacional, revisando decisões, dando palpites pontuais e, sem perceber, enfraquecendo a autonomia dos sucessores.
Inspirado na reflexão de Vicky Bloch sobre a importância de gerir os ciclos da vida e da carreira, a sucessão familiar precisa ser entendida como um movimento duplo: fecha-se um ciclo operacional e abre-se um ciclo estratégico. Esse processo não acontece sozinho. Exige consciência, maturidade e intenção. O fundador, na maioria das vezes, age movido por zelo, apego à história construída e medo de ver erros acontecerem. Isso é humano. O problema surge quando o aprendizado nessa função já se esgotou e, ainda assim, ele insiste em permanecer no mesmo lugar.
Os ciclos não acabam de forma brusca. Eles dão sinais. Na sucessão, esses sinais aparecem quando os filhos já executam bem, quando a empresa passa a exigir mais visão de longo prazo, governança e estratégia do que controle diário da rotina. Ignorar esses sinais costuma gerar conflitos silenciosos, insegurança nos sucessores e uma dependência excessiva da figura do fundador.
Há também um aspecto simbólico importante: enquanto o pai continua no microgerenciamento, ele comunica, mesmo sem palavras, que ainda não confia plenamente na nova geração. Com isso, dificulta que os sucessores passem a enxergá-lo como mentor, conselheiro e líder estratégico.
Uma sucessão bem conduzida não tira o fundador de cena, mas muda o seu papel. Ele sai da execução e assume a posição de quem orienta, preserva valores, protege a cultura e ajuda a empresa a atravessar novos ciclos. Encerrar um ciclo, nas empresas familiares, não é abandono. É responsabilidade. O verdadeiro legado do fundador está menos em continuar fazendo e mais em permitir que outros façam, sob uma visão mais estratégica e sustentável.
João Montenegro é professor da UFRN, CEO da Montenegro HUB, contador e pesquisador em inovação, gestão e empreendedorismo. É colunista do Portal Juristec, onde escreve sobre temas que conectam pessoas, decisões e negócios em movimento.