Liderar nunca foi tarefa simples — mas talvez nunca tenha sido tão desafiador quanto agora. O recente estudo da Russell Reynolds Associates, referência global em busca, sucessão e desenvolvimento de lideranças, divulgado pelo Valor Econômico, revelou que 65% dos líderes brasileiros consideram a instabilidade econômica a principal ameaça atual, superando até mesmo a escassez de mão de obra qualificada ou a carga tributária. Como alguém que atua com empresas dos mais diversos portes e setores — da gastronomia à construção civil, passando por serviços financeiros, tecnologia e educação — posso afirmar que essa percepção está completamente alinhada ao que vivencio diariamente com clientes, parceiros e colaboradores.
Mas o dado que mais me chamou atenção foi outro: apenas 40% dos líderes se sentem preparados para lidar com a volatilidade do cenário atual. Isso revela uma lacuna perigosa entre a consciência estratégica e a real capacidade de resposta. No meu dia a dia como gestor da Montenegro Contabilidade, tenho notado que muitos líderes ainda operam sob modelos mentais e estruturas pensadas para um mundo mais estável, linear e previsível. E, nesse novo mundo — marcado por incertezas econômicas, transformações tecnológicas, mudanças regulatórias e reconfigurações sociais — essa abordagem simplesmente não basta.
Tenho defendido com frequência que a sobrevivência das organizações passa por três pilares: (1) governança com foco em resiliência e visão sistêmica; (2) formação contínua de lideranças com capacidade de resposta e senso de propósito; e (3) sucessão tratada como prioridade estratégica, e não como urgência pontual.
Esse movimento, no entanto, não se sustenta apenas com discursos. É preciso investir tempo, energia e recursos na qualificação do C-level, como bem pontua o estudo. A liderança integradora — aquela que conecta estratégia, cultura e execução — não nasce espontaneamente. Ela é cultivada com mentoria, escuta ativa, formação técnica e emocional, e exposição a contextos reais de tomada de decisão.
Na disciplina de Apoio Multicritério à Decisão, que curso atualmente no doutorado em Engenharia de Produção (UFPE), tenho aprendido a utilizar ferramentas que ajudam líderes a navegar em ambientes complexos e ambíguos. Começamos a aplicar esses modelos na seleção de clientes da nossa própria empresa, usando critérios como alinhamento de valores, complexidade técnica, perfil de relacionamento e potencial de geração de valor. E os resultados já começam a aparecer: mais clareza, mais engajamento e melhores decisões.
Não tenho dúvida de que as empresas que investirem na formação da nova geração de líderes — com coragem, método e intencionalidade — terão vantagem competitiva. E mais do que isso: terão a chance de transformar a incerteza em oportunidade. Porque, no final das contas, o que tira o sono dos líderes não é a crise em si — é não saber se sua equipe está pronta para enfrentá-la.
João Montenegro
é professor da UFRN, CEO da Montenegro HUB, contador e pesquisador em inovação, gestão e empreendedorismo. É colunista do Portal Juristec, onde escreve sobre temas que conectam pessoas, decisões e negócios em movimento.